やや長文です。
企業子宝率、びっくりした。
４月４日、夕べのTV東京のワールドビジネスサテライトニュースの中で紹介された、企業子宝率。

我が師匠、坂本光司、法政大学大学院教授が５０年近く中小企業７３００社を見続け導いた、これからの日本を救う結論と同じだ。
これ以上ないという程、悲惨な幼少から大学卒業までだったようだ。２０代から公務員として休みをとり海外にも視察していた。上から叩かれたが気にせず、前へ前へしかなかったようだ。
人を大切にする経営は、叫び続けてきたが、脚光を浴びるのは、今から８年程前だ。

私の１年前の修士論文のテーマは、合計特殊出生率を２.０８にするだった。
ゼミ内の発表で、「知野さん、結論は出ている」だった。この、企業子宝率が結論。

しかし、修士論文は先行研究という作法が必要なので、悩みに悩み、このテーマを含む大きなテーマとした。
坂本先生の考え方は中央官庁でも採用されている。

渥美 由喜(あつみなおき)先生は１９６８年生まれなので、１９４７年生まれの坂本先生とは、２０歳は離れているが、海外10数か国を含む、国内のワークライフバランス・ダイバーシティ先進企業850社、海外150社を訪問ヒアリングし、4000社の財務データを分析してきたという。私より１５歳若いが歯が立たない。

コラボをすれば、日本の将来が明るくなる。

企業子宝率は、福井県等で採用されている。
企業の合計特殊子宝率（愛称：企業子宝率）」とは、「従業員（男女を問わず）が当該企業（行政機関やNPOなど、あらゆる組織で算出可能です）在職中にもつことが見込まれる子どもの数」のことだ。

番組では、静岡県袋井市の「ＮＴＮ袋井製作所」、企業子宝率２．１５、従業員２５９人、と、焼津市の「いちまるホーミング」従業員２０人、企業子宝率が２．１７で５年間で売上高が倍増と紹介された。

また、従業員規模別企業子宝率が全国平均で１．３０で中小企業の方が高いと紹介された。

中小企業は人に会社・制度を合わせる。大企業は制度に人を合わせようとしている。

制度よりも風土がはるかに社員の行動を左右するとも言っています。

２社とも、社長が風土を女性社員が制度を創っているように感じた。坂本先生の教えと同じなのだ。

以下、福井県のサイトからです。

※ 企業子宝率は、ダイバーシティ・コンサルタントの渥美由喜（あつみなおき）氏が 独自に考案した指標であり、企業子宝率の算出方法および名称の使用権を含む、すべての知的財産は渥美由喜氏に帰属しています。

福井県以外の自治体、企業が使用なさる場合には、必ず事前に渥美由喜氏（atsumi@divwlb.com）まで、使用許諾をご連絡ください。
福井県は、従業員の子どもが多い企業は、子育て支援に理解があり、従業員が子育てしやすい職場環境にあると考えています。
そこで福井県では、渥美由喜氏の許可を得て、平成２３年度から全国自治体に先駆け、「企業子宝率」の調査を県内の事業所を対象に実施しています。

渥美先生も相当、苦労していると思うが、ネットでは分からない。
プライベートでは9歳と6歳の2児の父親です。２回、育児休業を取得しました。7年前から父親の介護も実践中。仕事や育児、介護に奮闘するほか、22年前から地元の公園で継続してきた「こども会」のボランティア活動をライフワークにしております。座右の銘は、「市民の三面性＝家庭人、地域人、職業人」です。
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渥美さんの上司には、あの佐々木常夫さんがいた。
1969年東大経済学部卒業、同年東レ入社。自閉症の長男を含め3人の子どもを持つ。
しばしば問題を起こす長男の世話、加えて肝臓病とうつ病を患った妻を抱え多難な家庭生活。

一方、会社では大阪・東京と6度の転勤、破綻会社の再建やさまざまな事業改革など多忙を極め、そうした仕事にも全力で取り組む。
2001年、東レ同期トップで取締役となり、2003年より東レ経営研究所社長となる。
2010年（株）佐々木常夫マネージメント・リサーチ代表。
何度かの事業改革の実行や3代の社長に仕えた経験から独特の経営観をもち、現在経営者育成のプログラムの講師などを勤める。
社外業務としては内閣府の男女共同参画会議議員、大阪大学客員教授 などの公職を歴任。

渥美 由喜(あつみなおき)
コンサルタント、アドバイザーとして、実際にワークライフバランスやダイバーシティに取り組む企業の取組推進をサポートして参りました。さらに、官庁や自治体からの委託研究等の業務にも従事してまいりました。例えば、経済産業省の委託調査「仕事と育児が両立できる職場環境作りに係る民間企業のテレワーク等の先導的取組についての調査(非公開)」、国土交通省「テレワーク実態調査企業編・従業員編(公開)」等です。

その結果、「ワークライフバランス・ダイバーシティは企業にとって単なるコストではない。むしろ中長期的に返ってくるハイリターン投資であり、グローバル経営上の戦略として取組むか否かで大きく企業の明暗を分ける」と確信しております。

【略　歴】
1992年3月 東京大学 法学部政治学科卒業
1992年4月 (株)富士総合研究所に入社
2003年12月 (株)富士通総研に入社
2009年6月(株)東レ経営研究所に入社(現在に至る)

【専門領域】
(1)労働雇用・企業経営(ワークライフバランス、ダイバーシティ、アウトソーシングなど)
(2)日本及び欧米諸国の人口問題(少子化対策など)
(3)日本及び欧米諸国の社会保障制度(年金、介護、医療など)
(4)家計消費(シルバー消費市場など)

１日置きに、新刊「日本でいちばん社員のやる気が上がる会社家族も喜ぶ福利厚生１００」を紹介している。
１００の事例も素晴らしいが、これを活かすには、「制度の導入よりも企業風土が大切」（２３９Ｐ）とある。

この風土は簡単にできない。社長、トップの相当な苦労が必要だからだ。
新刊では、字数の関係でどうして風土ができたかを余り記載できなかった。

１日置きに紹介するのはこの風土がどうしてできたかだ。
坂本先生や佐々木常夫さんの体験した苦労が、この風土ができる基になる。

経営コンサルタントとしてこんなことを聞いた。
素晴らしい女性社員だが、その部署の上司には全員で反感を持っていた。
ある日、嫌いな上司から会社の規定で表彰金が支給された。
上司が出かけるやいなや、封筒からお金を出して、封筒を踏んづけてクチャクチャにした。

信頼される上司ができる風土創りがないと福利厚生（表彰金）は生きないのだ。