人本経営を如何に広げるか

伊那食品工業の井上修会長の最近の投稿から

　パナソニック(松下電器）、山下俊彦社長の人本経営と中村邦彦社長の効率経営。後者は2万人の人員整理をし、2兆5千億の経営資本を消失したと対比され、山下俊彦社長の人本経営が見直されていると伝えました。最も45年前に22段飛びで松下幸之助さんに指名された山下俊彦氏を、知る人は受講生にはいませんでした。時代ですね。我が身もロートル。

６９歳私の３０歳前後の体験　人本経営は全く知らなかった。業績を追わなかった。

新しい税理士を会員にさせていただく部隊のマネージャーになった。私の前のマネージャーは、６名で朝早くから夜遅くまで東海４県下の会計事務所を訪問して疲れきり成果が上がっていなかった。

私がマネージャーになり、１週間は内勤し入会者分析を行うと言ったが１週間は朝早くから夜遅くまでの行動は変わらなかった。

入会者分析を６名で行った。

入会者の９０%は戦後生まれだ、

昭和１９年以前生まれはターゲットから外し、２／３が外し、２０年以降の1／3に絞り、地域も重点地域を設定した。

毎週月曜日を内勤とし各自の重点ターゲットを共有した。ある段階から重点顧客にはA４判３枚程度のポイントを突いた提案書を作成し活用した。

マネージャーに就任してから３か月目の最終日に部下が最初の入会契約書をいただき、他のメンバーも行けると思い弾みがついた。

この時の私の上司は任せて実績が３か月出ないことをとやかく言わなかった。

重点地域はシェアが高い地域にするは実践し体得しターゲットを絞ることは本で学んでいた。

センター長会議で、訪問数を増やせば成果も増えると毎月言われたがつっぱね、部下が報告してくる正直な訪問数にマネージャーの私がプラスした訪問数を本社に報告した。

私のやり方は上司も知っていた。